Etimologic, cuvântul buget își are originea în franceza veche, sub denumirea de „bougette” care înseamnă portmoneu sau săculeț din piele în care se pot ține documente și/sau bani. Cuvântul buget, în sens financiar, a apărut pentru prima dată în 1733 într-o scrisoare numită „The budget opened”, scrisă de omul politic, englez de origine, membru al parlamentului, William Pulteney și adresată prietenilor din țară, cu referire la taxarea vinului și al tutunului. În România cuvântul buget, sub aspect juridic, a apărut prima dată în 1929 când s-a votat legea asupra contabilității publice și controlului bugetului și al patrimoniului public.
Bugetul este o preocupare atât la nivelul unei familii, cât și a managementului unei companii private sau a unei instituții de stat, dar mai ales a guvernanților.
Este bine să gândim în termeni de buget, bugetare? Răspunsul nu lasă loc de echivoc. Da!
Plecăm de la o analiză simplă, la nivelul unei familii, punând pe hârtie veniturile vs cheltuielile acesteia și până la nivel micro și macro unde complexitatea întocmirii bugetului crește.
Desigur în cazul unei familii rigiditatea bugetării nu trebuie neapărat să își găsească corespondentul în responsabilitate, în educatie, în maturitate. Suntem ființe umane, cu trăiri emoționale, sentimentale, reacționăm adesea sub impulsul unor evenimente, fapte, situații care pot conduce la dorința de a cheltui peste un nivel optim. Nu de puține ori, cred, ați lăsat la o parte rațiunea, realitatea situației voastre financiare și v-ați lăsat convinși de o reclamă, de o imagine ce s-ar potrivi perfect nevoilor dumneavoastră! Cum ați procedat?
V-ați stabilit brusc un alt set de valori, principii: „o viață am de trăit, fie ce o fi! „, „merit un rasfăț, doar de această dată!”, găsesc eu o soluție să acopăr aceasta cheltuială” etc, vă autosugestionați, vă autoconvingeți! Și aș spune că bine faceți, dar desigur păstrând totuși un echilibru! O gândire pozitivă, în cele din urmă, generează o atitudine pozitivă!
Dar aceste abordări pot exista la nivelul unei familii, unde calculul e mult mai simplu, responsabilitatea e la un nivel restrâns. Efectele unei decizii care ies din spațiul bugetului sunt suportate de un număr mic de persoane, funcție de componența familiei, însă lucrurile nu pot sta în acest fel în cazul persoanelor juridice, companii private sau organizații ale statului. Banii trebuie bine chibzuiți, cheltuielile trebuie să aibă corespondent în venituri ori în alte cazuri, de exemplu organizații non-lucrative, să se regăsească în servicii orientate spre cetățean – instituțiile publice. Cheltuirea banului trebuie să îmbrace haina responsabilității, a rigidității, a obiectivității. Dincolo de faptul că investiția acționarilor, a timpului consumat din viața lor în vederea dezvoltării afacerii, pot fi compromise, trebuie înțeles că sunt zeci, sute, poate chiar mii de persoane dependente (personal angajat) de o decizie corectă a managementului, o decizie ce ține de bugetul companiei sau organizației publice (regii autonome, societăți aflate în subordinea consiliilor locale sau județene, companii naționale)! O bugetare nerealistă a veniturilor poate conduce la asumarea unor cheltuieli care nu pot fi acoperite.
Cred că aidoma unui buget întocmit corect este un management responsabil.
Experiența trăită în companii naționale și multinaționale private, dar și în cadrul unei organizații publice m-a făcut să înțeleg diferența de abordare. Într-o companie multinațională, bugetul este un instrument foarte important, evaluarea managementului se face și după acest criteriu. Ieșirea din acest spațiu bugetat, validat de un consiliul de administrație, ridică mari semne de întrebare vis-a-vis de calitatea actului managerial, cu excepția situației când o oportunitate, neprevizionată, impune o decizie în consecință. În organizația publică însă lucrurile sunt privite diferit, mai ales acolo unde nu există indicatori de performanță. Managementul încalcă adesea bugetul stabilit pentru anul următor, solicită și primește cu destulă ușurintă o suplimentare a veniturilor, corespondenta fiind subvențiile sau transferurile de la bugetul local sau central, la prima rectificare. Probabil vă întrebați, unii dintre dumneavoastră, ce e rau în asta?! Răspunsul meu este următorul: atât timp cât o suplimentare a cheltuielilor, prin acordare de subvenții sau transferuri, își găsește corespondent în structura veniturilor, cu alte cuvinte la un leu dat suplimentar, deci o creștere a cheltuielilor, obținem venituri suplimentare cel putin egale cu 1 leu, nu pot decât să fiu pentru. Totodată, putem vorbi de un accept acolo unde instituțiile publice, cheltuind un 1 leu în plus, vor genera servicii de calitate, orientate spre cetățeni. Dar dacă vorbim de o rectificare bugetară, în sens de creștere a subvențiilor ori a transferurilor, doar pentru a acoperi „goluri” lăsate de lipsa veniturilor operaționale, cele aferente activității curente ale acelei organizații, ori pentru a face față unei dimensionări structurale nejustificate economic, operațional, consider neoportună o astfel de decizie.
Voi face o serie de propuneri cu referire la construcția unui buget:
Dincolo de cadrul legislativ, în cazul companiilor și instituțiilor de stat, care obligă conducerea la stabilirea bugetului pe următorul an, pe plan familial ori la nivelul unei companii construcția bugetului poate fi înțeleasă ca facultativă. Totuși, dacă ai înțeles nevoia întocmirii bugetului, asumă-ți rolul de a fi responsabil, realist și implicat în realizarea, implementarea și monitorizarea îndeplinirii bugetului! Stabilește realist veniturile, fără a le supradimensiona. Adoptă o abordare pesimistă, în cazul veniturilor, în detrimentul uneia optimiste, greu de atins, astfel încât să nu influențeze greșit structura cheltuielilor;
Stabilește cheltuielile prioritare, fără acoperirea cărora activitatea companiei, organizației, instituției ori
a familiei însăși este esențial afectată. Verifică corespondentul în venituri și dacă mai ai spațiu bugetar completează structura cheltuielilor. Îți recomand să cheltuiești investind. Investește în personal, pregătindu-l, investește în promovare, investește în calitate;
Orice cheltuială trebuie corect și complet fundamentată. Există tendința, dar și obiceiul în instituțiile
publice de a prelua din bugetul anului trecut majoritatea cheltuielilor, chiar indexându-le, fără a avea o fundamentare temeinică, transpunându-le în noul buget. Realitatea economică ori operațională a unei organizații poate fi diferită de la un an la altul, motiv pentru care anumite cheltuieli pot fi evitate sau eliminate din structura bugetului; Nu ezita să urmărești lunar nivelul de execuție al bugetului pentru a înțelege întocmai ce decizii trebuie să adopți, o tăiere în cheltuieli sau disponibilitatea angajării de noi cheltuieli; Responsabilizează toți factorii decidenți pentru o execuție de succes a bugetului.
Bugetul este un instrument util și la îndemâna fiecăruia, acesta nu trebuie să genereze stres, ci trebuie perceput ca un furnizor de plus valoare bunului mers al activității dumneavoastră.
Ciprian Faraon este doctorand la Universitatea Lucian Blaga din Sibiu, catedra de Management. Deține titlul academic postuniversitar MBA, școala canadiană, fiind absolvent al programului MBA Româno-Canadian, titlu cu recunoaștere internațională. A terminat facultatea de management-marketing din cadrul Universității Româno-Americane din București și a absolvit un master în știinte politice în cadrul SNSPA. Are o experiență de peste 16 ani în managementul și administrarea afacerilor, atât în companii naționale, cât și internationale. Este membru în Consiliul de Administrație al Aeroportului International Sibiu, precum și coordonator al Comitetului de Audit din cadrul Consiliului de Administrație al Aeroportului Internațional Sibiu, Președinte al organizației nonguvernamentale Centrul de Informare și Asistență în Afaceri.
Publicitate
