Managerii HR a trei companii din Sibiu au răspunsurile
Trei companii din domenii diferite, care își desfășoară activitatea în Sibiu, și trei moduri proprii de abordare a gestionării relațiilor de muncă. Pentru a afla ce îl motivează pe un salariat să fie performant sau ce soluții găsesc managerii pentru ca acesta să treacă dincolo de responsabilitățile stabilite prin contractul de muncă, am solicitat părerea managerilor HR ai Regnology (Teodora Mihăiescu), NTN-SNR (Melinda Mathe) și IFM (Alina Rădulescu).
Cum faci să îți menții oamenii cu care lucrezi
Astăzi mulți dintre cei tineri (entry level) vânează joburile noi, fără să aibă neapărat timp să se perfecționeze, apoi în jurul vârstei de 35 ani rămân într-un domeniu, încep să înțeleagă mai multe lucruri de finețe și să acumuleze experiență valoroasă, dar sunt vânați la rândul lor și ademeniți cu oferte tentante în locuri concurente sau chiar domenii noi. Cum gestionați individual aceste cazuri, într-o organizație cu sute de angajați? Reușiți să determinați angajatul să aleagă perfecționarea continuă și să conștientizeze valoarea pe care o are și cea pe care o poate avea continuând? Este adevărat că în timp o persoană experimentată, specialistă pe o anume parte din procentul organizației, își asigură ”bătrâneți liniștite” dacă nivelul de implicare reușește să fie menținut ridicat?
Teodora Mihăiescu (Regnology): Din punctul meu de vedere, e periculos să intri într-un astfel de joc nesfârșit. Se deschide o ușă pe care nu o mai poți închide. Tot timpul o să vină cineva care să îți ofere ceva mai mult, să fii tentat și mai mult să accesezi un alt loc de muncă. De fiecare dată când mă întâlnesc cu această situație, și mă întâlnesc, discut cât pot de deschis cu persoana din fața mea. Vreau să înțeleg ce se întâmplă. În momentul în care schimbi job-ul, îți schimbi viața. Dar există întotdeauna un efect al schimbării job-ului. Pe mine mă interesează motivul care l-a făcut pe omul meu să accepte invitația la interviu. Pentru că de cele mai multe ori nu banii sunt motivul. Și acolo vreau să înțeleg ce s-a întâmplat.
Melinda Mathe (NTN-SNR): Abordarea locului de muncă a evoluat foarte mult. Dacă înainte continuitatea la un loc de muncă, ce corespunde pregătirii teorteice, era visul oricărui tânăr, a urmat o perioada în care a contat „doar” pachetul salarial, acum tinerii își doresc o carieră însă fără să „sacrifice” timpul privat. Își doresc un loc de muncă cu program flexibil, cu perspective, un angajator care se ocupă de ei și pot alege orice: ce training să urmeze, în ce echipă să lucreze, ce program să aibe.
Alina Rădulescu(IFM): Echipa ifm a crescut în Sibiu într-un ritm mai încet, dar sigur. Primii profesioniști care s-au alăturat ifm în 2015 au fost colegi cu un nivel de expertiză ridicat, dar și cu abilități de leadership și viziune pe termen lung, astfel încât echipele s-au conturat natural în jurul unor adevărate modele de rol. În 2022 am ajuns la 676 angajați, o medie de vârstă de 33 ani, predominând încă un nivel ridicat de expertiză și senioritate în roluri, dar integrăm și colegi tineri absolvenți care aderă ușor la cultură noastră și cresc alături de seniori, cu aceleași valori organizaționale. Stabilitatea echipei rămâne un obiectiv important pentru noi, în continuare, ca parte a filosofiei ifm și, din fericire, este încă un aspect cu care ne mândrim.
Ce te motivează să te implici
Ce plan de motivație folosit în companie vă este cel mai drag și ce nivel de implicare generează în rândul oamenilor?
Teodora Mihăiescu (Regnology): Ceea ce mie îmi e foarte-foarte drag și poate îmi ocupă mai bine de 30 % din job-ul meu, e folosirea unui instrument foarte puternic, tradus printr-o modalitate de colectare a feedback-ului de la angajați. Facem treaba aceasta o dată la trei luni, tot timpul, și întotdeauna analizăm în cel mai mic detaliu toate acele date. Și vreme de alte trei luni avem timp să îmbunătățim ariile care sunt identificate cu potențial de creștere. Însă această măsură, luată izolat, nu are sens. Faptul că noi cerem feedback nu ajută cu nimic. Faptul că ulterior analizăm datele, luăm un set de acțiuni, implicăm oamenii în deciderea acțiunilor, tot pachetul acesta de măsuri aș zice că îmi e cel mai drag, în primul rând, și că tot aceasta ne ajută să rămânem cât mai aproape de oameni.
Melinda Mathe (NTN-SNR): Din punctul meu de vedere, gestiunea previzională a carierelor prin evaluări individuale și feedback periodic asigură cea mai bună motivare a unui angajat.
Alina Rădulescu (IFM): Evenimentele de echipă sunt de departe preferatele colegilor din companie și sunt menționate de către ei că factor important de engagament și apartenență. Sub marca #ifmily derulăm anual un calendar de evenimente de echipă, cu frecvență lunară, în care punem împreună pasiunile noastre, dar și ajutăm comunitatea din care facem parte. Avem evenimente dedicate colectării de fonduri și donațiilor, precum “Cămară ifm”, “Secret Santa pentru un copil în nevoie”, “Bazar”, concurs de gătit și vânzare, dar și alte evenimente, precum concurs de plăcinte, turneu de volei, maraton, ciclism, concurs de pescuit, ziua familiei și multe altele. Sumarizând, ifm este o companie de familie, iar valorile care țin o familie unită sunt și cele care au definit filosofia ifm, până în prezent: respect, integritate, colaborare armonioasă și aderarea la un scop comun, să fim o echipă unită și să susținem clienții noștri prin produse și servicii de o calitate înaltă.
Când evaluarea se face spre performanță
Ce sistem de evaluare folosiți? Aveți o formulă gen POK (provocări, obiective și rezultate cheie)?
Teodora Mihăiescu (Regnology): Nu avem un sistem de evaluare. În sensul în care nu este de interes pentru noi să avem reguli pentru fiecare om din organizație. Sistemul este dezvoltat de către echipa noastră, l-am implementat anul acesta, la începutul lunii aprilie, și funcționează în felul următor. În spate avem o filosofie foarte simplă. Noi credem că dacă îi ajutăm pe oameni să fie mai buni în ceea ce fac, atunci vom avea și rezultate mai bune. Întrebarea firesscă e: ”Ok, de unde știi ce trebuie să facă omul? Dacă face bine, nu face bine. De unde îți aduni toate informațiile acestea?” Și tendința firească e să zici: ”Păi, poate să spună managerul”. În realitate, noi nu vedem lucrurile așa. În primul rând, trebuie să ne asigurăm că oamenilor le este clar care sunt așteptările companiei de la ei. Și atunci care sunt așteptările pentru fiecare job în parte. Acesta e primul pas. Următorul pas este cel în care angajatul realmente înțelege, pe baza așteptărilor companiei de la el, ce face bine și ce nu face bine. Și cum face aceasta? Cere feedback de la oamenii cu care lucrează. Pentru că în realitate colegul respectiv interacționează cu mulți alți colegi ca să ajungă la rezulatul acela. Și în loc să integreze o singură perspectivă a feedback-ului, respectiv a manegerului, are posibilitatea să integreze un feedback de 360, care se închide în cerc. Se întocmește un raport și pe baza acestor informații și, desigur, are o discuție și cu managerul lui. La fiecare final de ciclu, fiecare angajat trece prin acest proces, prin care cere feedback de la mai mulți oameni implicați, inclusiv feedback-ul personal, autoperceput. Şi la fârșitul ciclului acest set de informații are două direcții: angajatul înțelege ceea ce face foarte bine deja, dar în egală măsură înțelege și ce poate să îmbunătățească în ceea ce face. Acesta e cel de-al doilea pas. Iar cel de-al treilea pas, care completează cumva tot acest sistem, este cel de dezvoltare personală în cadrul job-ului.
Melinda Mathe (NTN-SNR): Sistemul de evaluare este la 180* – adică N este evaluat de N+1 , dar și N își evaluaează N+1. Se face bilanț profesional, de performanță individuală, de dezvoltare și se stabilește planul de dezvoltare pentru următoarea perioadă.
Alina Rădulescu (IFM): Procesul de evaluare este standardizat în ifm, pentru a asigura un grad de obiectivitate mai ridicat, se derulează anual și are ca obiectiv identificarea nevoilor de dezvoltare profesională și personală a colegilor noștri și, ulterior, stabilirea modului în care organizația îi poate sprijini în acest sens. Evaluăm câteva criterii care sunt în acord cu valorile noastre, care ne asigura o performanță ridicată și încurajează o atmosferă de colaborare și nu de competiție. De asemenea, încurajăm procesul de setare de obiective în echipe și individual, aliniate cu obiectivele companiei.
Cât de mult oamenii din organizație lucrează astăzi de acasă și cât sunt de apreciate diversele componentele ale lucrului de acasă? Și ne referim aici în special la faptul că mulți angajați consideră că este important să poți să lucrezi de unde vrei, dar cel mai important este să poți să lucrezi atunci când poți, atunci când vrei, adică să nu trebuiască să fii acasă / la birou și să ai program de la 9 la 5. E vorba de felxibilitatea lui „când”, și nu neapărat al lui „de unde”.
Melinda Mathe (NTN-SNR): Din păcate , prin prisma activității de producție, doar o parte restrânsă a angajaților pot avea o astfel de flexibilitate. Acolo unde însă este posibil, mai ales la activități de analiză, sinteză și creație, admitem telemunca. Este cert că pandemia a forțat această flexibilitate și acum a devenit parte din viață noastră.
Teodora Mihăiescu (Regnology): Când m-am angajat, unul din lucrurile pe care mi le-au spus viitorii colegi în cadrul interviului a fost că suntem profund relaxați în ceea ce privește locul din care lucrezi. Și am zis, ok, am mai auzit lucrurile acestea. Hai să vedem. Am fost foarte plăcut surprinsă să constat că, într-adevăr, cultura organizațională este atât de relaxată în ceea ce privește cât și unde. Provocarea cu care ne confruntăm și noi, ca echipă de HR, și managerii noștri, este că uneori ne lipsește integrarea aceea pură a oamenilor în echipe. Sigur că avem toate mijloacele la îndemână. Nu se mai întâmplă acea interacțiune socială, recurentă, dincolo de relația profesională.
Alina Rădulescu (IFM): Fiind o locație de producție, prezența unor roluri este indispensabilă. Cu toate acestea, avem implementat un sistem de telemuncă, sistem care ține cont atât de nevoile personale, cât și de cele ale companiei. Procentul de telemunca poate merge până la un maxim de 30 % din timpul de lucru / luna, pentru majoritatea departamentelor (excepție angajații care trebuie să fie prezenți în linia de producție datorită sarcinilor care nu pot fi efectuate în alt loc), iar pentru departamentul de IT până la 60%.
Când greşeşlie sunt constructive
Presupun că se întâmplă și greșeli în actvitatea curentă și uneori lucrurile eșuează, în sensul în care se demonstrează că nu sunt viabile. Ce se întâmplă când cineva greșește, la modul foarte concret?
Teodora Mihăiescu (Regnology): Greșeli se întâmplă cu siguranță. Nu există acea cultură organizațională în care nu se întâmplă niciodată greșeli. Dar facem două lucruri foarte bine. Unul dintre ele este că avem cumva și o cultură din aceea în care greșeala este permisă. E ok să greșești. Ai voie să greșești și nu se întâmplă nimic superdramatic, din care nu ne putem întoarce. Va trebui doar să repari în muncă, în următoarele zile, în maximum ultimile două săptămâni, acea greșeală. Și cealalată chestie e aceea în care ne asumăm greșelile și discutăm despre ele. Să presupunem că ne întâlnim într-o seară la un pahar de vin și povestim despre asta. Și nu doar povestim, ci și găsim metode să nu mai repetăm acea greșeală.
Melinda Mathe (NTN-SNR): Cum spunem noi, „doar cine nu muncește, nu greșește!” Important este că să fie o singură greșeală ce nu se repetă. Greșeală trebuie percepută că o lecție și să ieșim mai buni din ea.
Alina Rădulescu (IFM): Învață din greșeală și schimbă abordarea. Dacă și alți colegi pot fi expuși riscului de a face aceeași greșeală, se împărtășește experiență pentru a evita apariția repetării. Ne focusam pe viitor și pe ceea ce putem îmbunătăți, nu pe căutarea vinovaților. A greși este uman și inevitabil uneori, mai ales la început de carieră, la preluarea unui post nou sau chiar în procesul de cercetare și dezvoltare. Din punct de vedere tehnic-producție, colegii din departamentul calitate ne sprijină cu sesiuni de training menite conștientizării asupra riscurilor și evitării greșelilor.
Există programe pentru executive level la școli de renume, cum ar fi, de exemplu: London Business School, Harvard, Stanford, MIT?
Melinda Mathe (NTN-SNR): Programele de formare din firmă sunt împărțite între programe de formare „din piață”, dar și multe programe dezvoltate în companie.
Teodora Mihăiescu (Regnology): Avem programe de master, prin care ne susţinem colegii, avem burse pe care le plătim pentru ei, dar de fiecare dată discutăm fiecare caz individual. Pentru domeniul nostru există două şcoli, una în Germania şi una în UK, care fac traininguri foarte specifice. Ele vin şi cu o certificare, perfecţionare pe termen lung şi atunci preferăm mai degrabă aceste programe.
Alina Rădulescu (IFM): Toți angajații ifm parcurg o perioada de integrare, standardizată, în funcție de rolul pe care îl ocupă. Pentru angajații direct productivi, perioada de formare este în primele 5 zile de angajare, timp în care parcurg o pregătire atât teoretică, cât și practică, într-o linie specializată de training de echipă, similar liniilor de producție. Pentru angajații indirect productivi, perioada de integrare este de 3 săptămâni, dedicată exclusiv acomodării noului coleg cu echipa din care face parte, cu locația, dar și cu toate departamentele companiei, pentru a avea de la început un overview cuprinzător.
Cum gestionăm quiet quitting?
Mulţi oameni vor să îşi reconstruiască identitatea, excluzând însă factorul muncă. E ceea ce, de altfel, a dus și la definirea noii revolte din piaţa muncii cu termenul de „quiet quittingul”. Potrivit celui mai recent studiu al companiei de analiză şi consultanţă Gallup, realizat în 2021, angajaţii români par a fi cel mai dedicaţi locului de muncă la nivel european, având un nivel de implicare (engagement) de 31%. La polul opus în Europa se află Italia, cu un procent de 4%. Totuşi, burnoutul, o cultură organizaţională defectuoasă, un şef care nu ştie să gestioneze corect relaţia cu angajaţii, accentuate de condiţiile de muncă în pandemie şi contextul economic actual îşi lasă efectele şi asupra angajatului român, care pare să renunţe şi el la ideea de „a da totul pentru muncă”. Este “quiet quiting” un curent întâlnit în organizație? Îl puteți măsura?
Teodora Mihăiescu (Regnology): Părerea mea personală este că acest fenomen vine ca un aspect natural al pandemiei. Cumva, pandemia ne-a resetat tuturor prioritățile. Nu am date suficient de concrete și de relevante încât să fac o analiză quiet quitting în Regnology, dar ceea ce pot să spun e că eu văd quiet quittingul ca o normalizare a relației între angajator și angajat. În momentul acesta nu sunt suficiente date nicăieri ca să vorbim despre quiet quitting.
Melinda Mathe (NTN-SNR):Un candidat alege firma, un angajat părăsește șeful. Această este filosofia noastră. Lucrăm să fim atractivi și investim în leadership că să fidelizam. Sigur că sunt mulți factori interni și externi care influențează atașamentul. Considerăm că dacă botezul a trecut, adică a trecut primul an, care este cel mai greu, retenția crește exponențial.
Alina Rădulescu (IFM): Măsurăm constant gradul de satisfacție al angajaților – printr-un chestionar standardizat, aplicat anual – precum și o analiză preventivă în ceea ce privește riscul de demisie și intervenim în punctele în care se pot aduce îmbunătățiri. Anul trecut am participat într-un studiu de identificare a potențialului risc de burnout în companie. Studiul s-a derulat online, anonim și am avut un grad de participare foarte bun, de 64, 4 %.Colegii noștri au răspuns la 3 chestionare de măsurare a nivelului de stres și depresie, rezultatele fiind îmbucurătoare, nefiind identificată prezența sindromului de burnout la nivel organizațional! Mai mult decât atât, evaluatorii au punctat faptul că sunt cele mai bune rezultate întâlnite de ei, din toate evaluările similare făcute în medii organizaționale în Sibiu. Compania a fost felicitată în special pentru următoarele elemente identificate în răspunsuri: mediul pro-activ, relaxat, caracterizat în general de un nivel ridicat de comunicare pozitivă și nivel scăzut de presiune și frustrare, alocarea de timp suficient pentru ducerea la bun sfârșit a sarcinilor, susținere în rezolvarea de probleme și nivel ridicat de satisfacție personală.
Ce face un people engagement manager?
Teodora, aş vrea să îmi zici care e titulatura job-ului tău. Şi de ce nu manager HR?
Teodora Mihăiescu (Regnology): Da, job-ul meu se numeşte people engagement manager. De ce people engagement manager? E vorba de două zone care sunt interdependente, desigur, dar care funcţionează complet diferit. Una e zona operaţională, administrativă, fără de care, realmente, o companie nu poate să trăiască (indiferent că o face un manager HR, un partener extern). Şi atunci parte din colegii mei se ocupă de zona asta şi fac o treabă extraordinară acolo. Pe cealaltă parte, este zona aceea în care trebuie să te asiguri că oamenii sunt într-un mediu favorabil în care trebuie să crească, în care să se dezvolte. Şi asta cumva duce mai departe la un nivel de satisfacţie a angajaţilor mai ridicat şi asta duce, mai departe, la rezultate mai bune. Şi atunci ce face un people engagement manager, respectiv eu? Se asigură că toată maşinăria asta funcţionează în permanenţă. Sunt alături de oameni, în principiu, tot timpul, şi prin metode formale, şi prin metode informale, şi mă asigur că feedback-ul lor e auzit şi că facem tot ce putem face să le creem lor contextele potrivite.
